Der Weg dorthin war anspruchsvoll. Unterschiedliche IT-Landschaften, internationale Anforderungen und eine umfangreiche Datenmigration machten die Einführung zu einem echten Transformationsprojekt.
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Über STIHL
Die STIHL Gruppe ist ein international tätiger Weltmarkt- und Technologieführer und entwickelt, fertigt und vertreibt akku-, elektro- und benzinbetriebene Geräte für die Forst- und Landwirtschaft sowie für die Landschaftspflege, die Bauwirtschaft und private Gartenbesitzerinnen und -besitzer. Ergänzt wird das Sortiment durch digitale Lösungen und Serviceleistungen. Die Produkte werden grundsätzlich über den servicegebenden Fachhandel und STIHL eigene Onlineshops, die in den nächsten Jahren international ausgebaut werden, vertrieben – mit 44 eigenen Vertriebs- und Marketinggesellschaften, rund 120 Importeuren und mehr als 52.000 Fachhändlerinnen und -händlern in über 160 Ländern. STIHL produziert weltweit in acht Ländern: Deutschland, USA, Brasilien, Rumänien, Schweiz, Österreich, China und auf den Philippinen. Seit 1971 ist STIHL die meistverkaufte Motorsägenmarke weltweit. Das Unternehmen wurde 1926 gegründet und hat seinen Stammsitz in Waiblingen bei Stuttgart. Als nachhaltig agierendes Familienunternehmen will STIHL den Menschen die Arbeit mit und in der Natur erleichtern. STIHL erzielte 2024 mit 19.732 Beschäftigten weltweit einen Umsatz von 5,33 Milliarden Euro.
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1. Herr Widmann, wie ist STIHL organisatorisch aufgestellt – und wo ist das Ideenmanagement bei Ihnen verortet?
„STIHL ist als Familienunternehmen international breit aufgestellt – mit dem Stammhaus in Waiblingen und zahlreichen verbundenen Gesellschaften weltweit. Wir sind in über 160 Ländern aktiv, mit Produktionsstandorten auf mehreren Kontinenten.
Das Ideenmanagement ist im HR-Ressort angesiedelt und berichtet über die Hauptabteilung ISC direkt an den Vorstand. Das ist uns wichtig, dass es eben kein Nebenprojekt ist, sondern ein fester Bestandteil unserer kontinuierlichen Verbesserung.
Im Stammhaus arbeiten aktuell vier Personen im Team – darunter zwei Vollzeitstellen. International ist die organisatorische Zuordnung je nach Standortgröße unterschiedlich geregelt: Teilweise ist das Ideenmanagement im Personalbereich verortet, teilweise direkt in der Produktionsleitung. Entscheidend ist für uns immer die Nähe zu den operativen Prozessen.
Insgesamt sind derzeit neun Standorte angebunden – perspektivisch sprechen wir von rund 18.000 aktiven Nutzerinnen und Nutzern weltweit.“
„Wenn man international unterwegs ist, braucht man nicht nur eine leistungsfähige Lösung, sondern auch eine Organisation, die diese Komplexität tragen kann.“
2. Sie arbeiten schon lange mit einer Ideenmanagement-Software. Wann war klar: So geht es nicht weiter?
„2015 – das war für uns ein klarer Wendepunkt. Ein Weiter-so war keine Option.
Das damalige System war über viele Jahre gewachsen – funktional, aber technisch zunehmend limitiert. Es war nicht auf Internationalität ausgelegt, kaum skalierbar und in der Weiterentwicklung stark eingeschränkt."
„Unser altes System hatte seine Haltbarkeit überschritten.“
„Gleichzeitig wuchs das Unternehmen weiter. Unterschiedliche Standorte arbeiteten mit eigenen Lösungen, Prozesse waren nicht harmonisiert – und im Bestand befanden sich rund 70.000 Ideen, die man nicht einfach ‘auf der grünen Wiese‘ neu starten konnte. Hinzu kam die technische Komplexität: Verschiedene ERP-Systeme, unterschiedliche HR-Strukturen, eine umfangreiche Datenmigration.
Uns war klar: Wenn wir Ideenmanagement international ernst nehmen wollen, brauchen wir eine Plattform, die mehrsprachig ist, skalieren kann – und langfristig mit uns wächst."
3. Was wollten Sie konkret anders machen?
„Wir wollten nicht einfach nur ein Altsystem ersetzen – wir wollten das Ideenmanagement international neu aufstellen.
Das bedeutete konkret: Mehrsprachigkeit, Skalierbarkeit und eine Plattform, die mit dem Unternehmen mitwachsen kann. Wir wollten weg von einer Insellösung – hin zu einer Plattform, die international einheitliche Prozesse ermöglicht."
„Skalierbarkeit war für uns kein Nice-to-have, sondern Voraussetzung.“
„Ein weiterer Punkt war die technologische Basis. Wir wollten eine moderne, browserbasierte Lösung mit klarer Weiterentwicklungsperspektive. Die Entscheidung für On-Premise war bewusst – Datensouveränität spielt für uns eine wichtige Rolle, gerade auch mit Blick auf zukünftige KI-Anwendungen.
Und natürlich ging es um Effizienz: weniger Medienbrüche, keine papierbasierten Prozesse mehr, ein durchgängig digitaler Workflow.
Unterm Strich lautete die Zielsetzung: International denken, technisch stabil aufstellen – und organisatorisch so verankern, dass Ideenmanagement langfristig zukunftsfähig bleibt.“
4. Warum fiel die Wahl letztlich auf HYPE – und welche Kriterien waren für Sie bei der Auswahl entscheidend?
„Der Auswahl- und Implementierungsprozess hat rund ein bis anderthalb Jahre gedauert. Wir haben mehrere Anbieter evaluiert – darunter global aufgestellte Player ebenso wie kleinere Lösungen.
Für uns waren drei Punkte entscheidend: Internationalität, Skalierbarkeit und Zukunftsfähigkeit. Wir brauchten eine Lösung, die mehrsprachig funktioniert, international einsetzbar ist und technisch nicht an ihre Grenzen stößt, wenn das Unternehmen weiter wächst.
Am Ende hat uns bei HYPE überzeugt, dass die Plattform diese Anforderungen praktisch alle strukturell erfüllt – sowohl im Funktionsumfang als auch in der Integrationsfähigkeit."
„Wichtig war für uns, eine Lösung zu haben, die sich sauber in unsere IT-Landschaft integrieren lässt – und einen Partner, der unsere Komplexität versteht.“
„Uns ging es nicht um einen kurzfristigen Ersatz, sondern um eine tragfähige Basis für die nächsten Jahre.“
5. Wie lief die Einführung der neuen Ideenmanagement-Plattform dann konkret ab?
„2017 sind wir in den Rollout gegangen – und zwar bewusst international. Mehrere Standorte, mehrere Sprachen, unterschiedliche IT-Landschaften. Rückblickend war das schon sehr ambitioniert."
„Wir haben am Anfang den Fehler gemacht, alles gleichzeitig zu wollen.“
„Parallel liefen Datenmigration, ERP-Integrationen und neue Workflows. Rund 70.000 Altideen mussten übernommen werden – das war kein reines IT-Projekt, sondern ein organisatorischer Umbau. Wir sind dabei iterativ vorgegangen: ausrollen, testen, anpassen, weiterentwickeln."
Abb.: Ideenmanagement bei STIHL: Zahlen, Daten Fakten 2025 (Quelle: STIHL)
6. Das klingt nach viel Aufwand. Woran sieht man heute, dass es sich gelohnt hat?
„Heute ist unser Ideenmanagement vollständig digital, international harmonisiert und organisatorisch fest etabliert."„Die Zahlen zeigen das deutlich: Im vergangenen Jahr wurden weltweit über 13.000 Ideen eingereicht, davon 3.876 im Stammhaus. Die Einsparungen lagen bei rund 4,4 Millionen Euro weltweit und 1,5 Millionen Euro im Stammhaus. Die Beteiligungsquote im Stammhaus beträgt aktuell 33 Prozent – 1.921 Mitarbeitende haben aktiv Ideen eingebracht.
Aktuell sind bei uns rund 17.000 bis perspektivisch 18.000 Nutzerinnen und Nutzer angebunden, fünf Module und sechs Sprachen im Einsatz.
7. Beeindruckend! Welche nächsten Schritte stehen an – was haben Sie noch vor im Ideenmanagement?
Für 2026 haben wir uns klare Ziele gesetzt: mehr Ideen, schnellere Umsetzung und eine noch höhere Beteiligung. Gerade die Geschwindigkeit ist für uns ein wichtiger Hebel. Gute Ideen müssen schneller in die Umsetzung kommen und Wirkung entfalten.
Ein zentrales Zukunftsthema ist für uns der Einsatz von KI. Wir sehen hier großes Potenzial – etwa bei der Bewertung, Strukturierung oder Priorisierung von Ideen.“
Vielen Dank für das Gespräch, Herr Widmann, und weiterhin viel Erfolg!
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