Die meisten Unternehmen haben heute oft mehr gute Ideen, als sie umsetzen können: strategische Prioritäten, Kundenanforderungen, Verbesserungspotenziale im operativen Geschäft, Marktsignale oder Verbesserungsvorschläge aus der Belegschaft. An Chancen mangelt es also selten.
Die eigentliche Herausforderung besteht darin, daraus konkrete Ergebnisse zu erzielen.
Im folgenden Video stellt Colin Nelson die sieben Grundlagen vor, die darüber entscheiden, ob genau das gelingt. Darunter finden Sie die wichtigsten Punkte noch einmal zusammengefasst.
Fragt man Führungsteams, was sie bei der Umsetzung ausbremst, hört man nur selten: „Uns fehlen die Ideen.“ Stattdessen zeigt sich meist ein ähnliches Bild:
Das sind alles keine Ideenprobleme – es sind systemische Probleme.
Und jedes davon verursacht Kosten: Arbeit wird doppelt erledigt, Budgets fließen in die falschen Vorhaben, Entscheidungen verzögern sich und die Umsetzung kommt langsamer voran als der Markt.
Dass es auch anders geht, zeigt Ricoh New Zealand. Das Unternehmen etablierte einen strukturierten Prozess für Verbesserungsideen von Mitarbeitenden und setzte schließlich mehr als 3.500 von über 5.000 eingereichten Vorschlägen um – eine Umsetzungsquote von 70 Prozent.
Die Begründung des Finanzdirektors war denkbar einfach: Die Belegschaft, die täglich direkt mit den Kunden arbeitet, kennt die Abläufe – und hat deshalb häufig auch die besten Ideen.
Der Unterschied liegt nicht in der Qualität der Ideen: Wichtig ist das System, das dafür sorgt, dass sie umgesetzt werden.
[Lesen Sie die Ricoh-Fallstudie]
Ein Business Performance System verbindet Methoden, Tools und Technologien auf einer gemeinsamen Plattform. Ziel ist es, Chancen systematisch zu erfassen, zu priorisieren und umzusetzen – und erzielte Ergebnisse sichtbar zu machen.
Dabei handelt es sich weder um eine neue Softwarekategorie noch um einen Ersatz für bestehende Projektmanagement-Prozesse. Ein Business Performance System schafft vielmehr den übergreifenden Rahmen für die erfolgreiche Umsetzung von Initiativen: Wie werden Vorhaben aufgenommen und bewertet? Wer trifft Entscheidungen? Wer übernimmt Verantwortung? Und wie lässt sich feststellen, ob eine Initiative erfolgreich war?
Dafür braucht es sieben zentrale Grundlagen.
Am Anfang steht die Frage, was ein Unternehmen tatsächlich erreichen will. Nicht als abstraktes Leitbild an der Wand, sondern in Form konkreter Prioritäten, an denen sich Initiativen ausrichten lassen.
Fehlt diese Verbindung zur Strategie, treffen Teams möglicherweise Entscheidungen, die für ihren eigenen Bereich sinnvoll erscheinen – in Summe aber nicht auf die übergeordneten Unternehmensziele einzahlen.
Fragen Sie sich: Könnten drei Personen aus unterschiedlichen Abteilungen dieselben drei wichtigsten Prioritäten Ihres Unternehmens nennen?
Es muss klar sein, wer entscheidet, welche Vorhaben finanziert, gestoppt oder ausgeweitet werden. Dafür braucht es Entscheidungsträger mit echter Verantwortung, transparente Kriterien und einen Rhythmus, der mit der Geschwindigkeit der laufenden Arbeit Schritt hält.
Wenn ein Gremium nur einmal pro Quartal tagt, eine wichtige Entscheidung aber bereits im März gebraucht wurde, funktioniert Governance nicht.
Swisslog zeigt, welchen Unterschied eine klare Steuerung machen kann. Nach anfänglicher Begeisterung war die Beteiligung am Innovationsprogramm zurückgegangen. Mitarbeitende konnten nicht nachvollziehen, was mit ihren Ideen geschah, und die Kampagnen verloren an Glaubwürdigkeit.
Daraufhin richtete Swisslog das Programm stärker an geschäftsrelevanten Herausforderungen aus – und benannte für jede Challenge einen Executive Sponsor. Die Zahl der Ideen pro Kampagne stieg so von 20 auf 180, 1.200 Mitarbeitende beteiligten sich und das Programm übertraf sein ROI-Ziel von 380.000 Euro. Für den Innovationsmanager von Swisslog war die Gewinnung eines Executive Sponsors für jede Challenge "die mit Abstand wichtigste Verbesserung".
Nicht ein neues Tool machte also den Unterschied – sondern ein klar benannter Entscheider für jedes Vorhaben.
Fragen Sie sich: Welche Initiative haben Sie im vergangenen Quartal gestoppt – und wie lange hat diese Entscheidung gedauert?
[Lesen Sie die Swisslog-Fallstudie →]
Eine kleinere operative Verbesserung sollte nicht denselben Prozess durchlaufen wie eine unternehmensweite Transformation.
Entscheidend ist, den Prozess an Umfang und Risiko eines Vorhabens anzupassen. So verhindert man, dass kleinere Verbesserungen in Bürokratie versinken – oder große Initiativen ohne die notwendige Prüfung vorangetrieben werden. Beides kann teuer werden.
Bei Ricoh beispielsweise fehlte es im kontinuierlichen Verbesserungsprozess zunächst an klaren Governance-Strukturen. Gleichzeitig erschwerten bestehende Systeme die Transparenz über eingereichte Ideen – eine typische Kombination.
Ohne einen klar definierten Prozess bleiben Ideen entweder in der Bewertung stecken oder umgehen wichtige Prüfschritte vollständig.
Fragen Sie sich: Durchläuft eine Verbesserung im Wert von 10.000 Euro dieselben Freigabeschritte wie ein Programm über zwei Millionen Euro?
Viele Unternehmen haben keinen vollständigen Überblick über ihre laufenden Initiativen: Welche Vorhaben laufen gerade? Was kosten sie? Wer arbeitet daran? Und welche Ergebnisse sollen sie liefern?
Dazu gehören nicht nur aktive Vorhaben; auch bewusst zurückgestellte Initiativen sollten im Portfolio erfasst bleiben. So lässt sich schnell erkennen, welche Vorhaben wieder aufgenommen werden können, wenn Kapazitäten frei werden.
Ein zentrales Portfolio schafft damit Transparenz über alle Initiativen und bildet die Grundlage, um Prioritäten zu setzen, Ressourcen sinnvoll einzusetzen und fundierte Entscheidungen zu treffen.
Denn was Sie nicht überblicken, können Sie auch nicht gezielt steuern.
Fragen Sie sich: Können Sie Ihre drei größten laufenden Initiativen benennen – und sagen, was sie kosten?
Ein System allein erzielt noch keine Ergebnisse. Es kommt darauf an, wie Menschen eingebunden werden, wie Entscheidungen kommuniziert werden und ob Engagement für Verbesserungen tatsächlich Anerkennung findet. Davon hängt maßgeblich ab, ob das System im Arbeitsalltag tatsächlich genutzt wird.
Das Beispiel Swisslog zeigt ein häufiges Problem: Die Beteiligung ging nicht zurück, weil den Mitarbeitenden die Ideen ausgingen – nein, sie konnten schlicht nicht nachvollziehen, was aus ihren Vorschlägen wurde oder wie die Umsetzung vorankam. Wer eine Idee einreicht und anschließend nichts mehr davon hört, wird sich beim nächsten Mal gut überlegen, ob sich der Aufwand lohnt.
Wie groß die Beteiligung bei einem gut aufgesetzten Programm werden kann, zeigt die UC San Diego: Bereits zum Start wurden mehr als 34.000 Beschäftigte aus Wissenschaft und Verwaltung eingeladen. Über 10.000 Menschen beteiligten sich an der strategischen Planung, bei universitätsweiten Kampagnen wurden insgesamt mehr als 65.000 Teilnehmende erreicht.
Fragen Sie sich: Wenn jemand eine Verbesserung einreicht – erfährt die Person anschließend auch, was daraus geworden ist?
Kundenfeedback, neue Technologien, Aktivitäten von Wettbewerbern, regulatorische Veränderungen: Die meisten Unternehmen sammeln solche Informationen irgendwo.
Deutlich seltener gelangen diese Erkenntnisse jedoch rechtzeitig zu den Personen, die über Investitionen und Prioritäten entscheiden – und können damit tatsächlich Einfluss auf Entscheidungen nehmen.
Fragen Sie sich: Was hat sich in Ihrem Markt im vergangenen Jahr verändert – und welche Ihrer Initiativen wurde daraufhin angepasst?
Lieferanten, Start-ups, Forschungspartner oder die eigenen Kunden: Nur wenige Unternehmen verfügen intern über sämtliche Kompetenzen, die sie für ihre Vorhaben benötigen.
Die Zusammenarbeit mit externen Partnern erweitert nicht nur das verfügbare Know-how. Gerade die gemeinsame Entwicklung mit den Menschen, die eine Lösung später tatsächlich nutzen, kann den Weg zu einer funktionierenden Lösung deutlich verkürzen.
Fragen Sie sich: An welchen Ihrer aktuellen Initiativen sind Partner außerhalb Ihres Unternehmens beteiligt?
KI kann an vielen Stellen ganz konkret unterstützen: Sie kann doppelte oder ähnliche Initiativen in verschiedenen Geschäftsbereichen erkennen, bevor beide finanziert werden. Sie kann Hunderte Einreichungen zusammenfassen, sodass sich ein Bewertungsgremium auf die relevanten Inhalte konzentrieren kann. Und sie kann Muster und Zusammenhänge im gesamten Portfolio sichtbar machen, die manuell kaum zu erkennen wären. Auch bei der Zusammenstellung von Unterlagen für Governance- und Entscheidungsgremien kann KI viel Zeit sparen – und den Aufwand von mehreren Tagen auf wenige Stunden reduzieren.
Was KI jedoch nicht übernimmt, sind die Entscheidungen selbst. Governance-Strukturen, klare Bewertungskriterien und Verantwortlichkeiten müssen weiterhin vorhanden sein. Denn wenn schon das zugrundeliegende System nicht funktioniert, sorgt KI im Zweifel nur dafür, dass schlechte Entscheidungen schneller getroffen werden.
Kein Unternehmen baut alle sieben Grundlagen gleichzeitig auf. Und so der für Sie beste Einstiegspunkt liegt, hängt ganz davon ab, wo Sie heute stehen.
Viele Unternehmen beginnen mit dem Portfolio. Denn was Sie nicht überblicken, können Sie weder sinnvoll priorisieren noch steuern. Andere setzen zunächst bei der Governance an, weil langwierige oder unklare Entscheidungen sie am stärksten ausbremsen.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht: „Welche dieser Grundlagen haben wir bereits?“ Sondern: „Welche davon kostet uns aktuell am meisten?“
Was ist ein Business-Performance-System?
Ein Business Performance System verbindet Methoden, Tools und Technologien auf einer gemeinsamen Plattform, um Chancen systematisch zu erfassen, zu priorisieren und umzusetzen – und die erzielten Ergebnisse sichtbar zu machen.
Wie unterscheidet sich ein Business Performance System von Projektmanagement-Software?
Projektmanagement-Tools unterstützen die Umsetzung bereits freigegebener Vorhaben. Ein Business Performance System setzt früher an: bei der Erfassung, Bewertung, Priorisierung und Finanzierung von Chancen. Und es zeigt anschließend, ob die erwarteten Ergebnisse tatsächlich erreicht wurden.
Brauchen wir alle sieben Grundlagen?
Langfristig ja – aber nicht alle gleichzeitig. In den meisten Unternehmen sind einige bereits vorhanden, während ein oder zwei Bereiche die Umsetzung ausbremsen.
Wer ist für ein Business-Performance-System verantwortlich?
Das variiert je nach Unternehmen. Häufig liegt die Verantwortung bei der Innovations-, Operations-, KVP-, Strategie- oder Transformationsleitung. Wichtiger als die organisatorische Zuordnung ist die Befugnis, Vorhaben zu starten und zu stoppen.
Wie lässt sich messen, ob das System funktioniert?
An der Umsetzungsquote und der tatsächlich erzielten Wirkung – nicht an der Anzahl eingereichter Ideen. Relevant ist, wie viele der freigegebenen Initiativen die erwarteten Ergebnisse tatsächlich erreichen.
In einer 45-minütigen Session analysiert Colin Nelson gemeinsam mit Ihnen, wo Ihr Unternehmen bei den sieben Grundlagen steht.
Anschließend erhalten Sie einen schriftlichen Bericht mit einer Einschätzung Ihres Reifegrads, den Ursachen für die zwei oder drei größten Hürden sowie einem priorisierten Maßnahmenplan für die nächsten 30 Tage, 90 Tage und 12 Monate.
Sie müssen nichts vorbereiten. Es ist keine Demo.